在企业诸多管理中，企业运营管理通常要优先于人力资源、财务、技术、质量的管理，甚至优于销售、市场营销和生产制造管理部门等，这是因为多数企业给运营管理赋予了企业“体制机制策划及实施”的重要职能。
衡量一个企业的管理水平是否进入规范化阶段的主要标志，
一看企业是否进入组织管理状态，第二要看企业是否进入战略管理状态，第三要看是否进入运营精益管理状态。了解企业运营精益管理的理论和实践的真谛，需要从清楚理解企业运营管理的内涵开始。
狭义的企业运营管理是指对企业围绕产品或业务的供、研、产、销等业务活动，所开展的计划、组织、执行和控制等管理活动的总称，是贯穿企业业务创造各体系的指挥协调管理体系。
而广义的企业运营管理是围绕企业业务价值创造的全过程，除了对所有的“物流、人流、信息流”等业务资源之外，还要对为业务增值链提供支撑的各项管理资源进行统筹协调、领导控制和牵引压迫等，以促进达成企业综合目标的实现。简言之企业运营管理，就是以企业业务价值链为中心，以战略规划为起点，以计划管理为龙头，以绩效激励为骨架，系统性牵引企业价值链各环节及其企业各职能管理保障资源功能协调运行，以期最大限度地挖掘企业运行效益，不断提升工作效率的管理活动。
企业运营管理部门通常在企业中承担着三种核心角色：
一是企业战略规划制定工作的“组织者”，战略规划包括战略信息收集、战略研究、战略设计、战略决策等工作，运营管理部门通常牵头战略规划制定工作，确定战略信息收集和内外部环境研究分工，设计企业总体战略框架，整合各业务战略的协调性和层次性，为职能部门提供职能策略工作输入，并统筹指挥各业务、各职能战略制定的递进和承接。
二是战略实施过程的“指挥者”。有了战略就像大海航行有了航程计划，但瞬息万变的风暴洋流和暗礁漩涡大海航行离不开舵手，“舵手”，利用气象、海图、雷达、通信、卫星、瞭望等信息，掌握自己坐标方位，引导轮船校正偏离的轨道，调整方向以躲避暗礁或迎头而来的冰山，对付抢行的对手或者狙击的海盗。运营管理部门就像是“舵手”，尽可能地建立企业中的各种信息搜集系统，帮助自己“耳聪目明”，根据对手们的“招数”指挥企业竞争策略的变化，制定航行计划，选择最佳经营路线，调整企业各项资源配合的最佳状态。
三是保证战略顺利实施的各种机制的“设计者”，业务单元战略的顺利实施，通常需要对企业业务单元进行授权、激励和有效控制。运营管理部门通常会通过“目标责任制”落实经营责任，确定各业务单元的年度目标及奖惩机制，并通过适度的过程检查，保证业务单元“代理人”富有激情和合法合规地经营。
综合三种角色定位，企业运营管理部们，与军队里的“总参谋部”类似，服务于企业高层领导班子，调动企业“一线（业务）”和“二线（职能）”各部门协调动作，为了企业目标的实现，利用目标的推动和激励的牵引，达到企业运行高效、命令通达、协调通畅。
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